作者 张永生/来源于《企业管理杂志》

企业战略具有几个特性：全局性、指导性、长远性、系统性、现实性、风险性。中国的企业管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向直至战略管理的逐步演进，国内不少企业，在战略管理方面作出了可贵探索。
    伴随着战略管理热，有些企业轰轰烈烈地制定战略，结果或束之高阁，或半途而废，或执行效果不佳。究其原因，主要问题出在战略执行上。正如卡普兰指出，好的战略加上差的执行，几乎没有胜算；差的战略加上好的执行，或许可能成功。
    随着外部政治、经济环境的起伏跌宕，内部经济转型力度的加大，市场竞争性加剧，新技术的迭代加速，企业的生存发展环境面临着严峻挑战，为此，认真研究探讨企业战略执行，具有特别重要的意义。
   综合战略执行中的常见问题，把握战略执行关键，笔者认为需要在以下几个方面下功夫。　

1. 从战略制定入手

战略制定涉及企业的使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、经营模式选择、实现路径设想等。对企业来说，合理的战略至少有两个方面需要慎重考虑：

一是企业的发展方向。在发展方向的选择上，需要从政治、经济、社会、技术、环境、法规六个要素来综合考虑，既要顺应现在特别是未来的经济发展趋势，又要有市场需求支撑；既要符合政府的产业政策，又要兼顾新技术的影响。

二是企业的设定目标。充分考虑现实条件，中长期目标要有挑战性，近期目标要注重可实现性。可以先考虑在区域市场或行业站住脚，然后进入行业的前列，再考虑成为行业的翘楚，逐步发展壮大。
   2. 从战略细化入手
    企业战略是全局性、长期性的总体战略，难以直接执行，需要细化为业务战略、职能战略等子战略。子战略还需要细化为战略主题，每个战略主题又需要延伸为核心举措，每个核心举措筹划为行动方案，每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力，这样才可以执行。在实践中，国内有专家总结出以战略澄清会、战略解码会、绩效合约会为核心的战略解码方法，并加以推广。

3. 从加强沟通入手　

战略执行中的沟通可以分为纵向沟通、横向沟通；还可以分为内部沟通、外部沟通。内部沟通又分为高管之间、高管与员工、不同单元、单元与职能之间的沟通；外部沟通主要是与主管部门、客户、媒体之间的沟通，
    沟通的形式可以包括会议、座谈、文件、邮件、电话等。各种沟通的形式与作用存在差异，但目标都是为企业战略落地执行创造必要的条件。

4. 从组织建设入手　　

可以说，在战略明确之后，企业的组织结构和制度流程，是战略执行的基石。国内外的实践证明，要有效地执行战略，管理者必须对结构作出合理的决策，并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门的整合。　　

第一，在设置组织结构上。战略执行中，需要根据实际情况调整完善，核心是体现组织结构的设立基本原则：目标一致性、集权授权适度性、责任权力对等性、规范效率平衡性、刚性柔性兼顾等。第二，在打造管理团队上。企业特别是具有一定规模的企业，内部结构相对复杂，企业的决策层不可能事必躬亲，必须在关键的岗位上选择合适的人选，组织管理团队，起承上启下的作用。第三，在建设制度流程上。企业形成了战略，需要对原有制度流程进行梳理，并根据战略的总体要求，按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则，进行有针对性的修改完善，为战略的执行奠定坚实的基础。　　

5. 从回顾反思入手　　

回顾反思是战略执行中一个必要且重要的环节。通过各个执行主体，将战略实施过程中的实际情况、获得的信息汇集、反馈，对战略的执行进行检测、验证，并为战略的必要调整提供坚实的基础。　　
    同时，对长期出现、共性、重要的影响因素，可以上升到战略反思层面来考量。战略反思会可以摆脱经营业绩的局限，更多从发展趋势、驱动因素与战略目标一致性的维度，总结战略的适应性。
    对短期、个性化、一般性的问题，下沉到经营反思会层面解决。这样，既能持续对企业战略进行验证、检测，补短板、强弱项、保目标，又不僵化战略，保持战略的柔性。　　

只要我们认清战略执行实质、把握战略执行关键、避免战略执行误区、善用战略执行工具，就一定能以战略为抓手，化战略为行动，推动企业高质量发展，在竞争中立于不败之地，在迭代更替中基业长青，为国家、社会、股东、员工作出应有的贡献。